Hace muy pocas semanas desembarcó en el país la organización Women President Organization (WPO). La institución, que lleva 25 años en el mercado internacional, trae consigo una red global de 2.000 empresarias distribuidas en 150 capítulos, así las llaman a sus localizaciones, cuyas compañías generan una facturación agregada que supera los u$s 143.000 millones. El objetivo de la entidad: lograr un espacio para que mujeres con capacidad de generación de empleo compartan tableros de control y desafíos financieros o estratégicos bajo acuerdos estrictos de confidencialidad y no competencia.
La operatoria funciona con éxito en Brasil, España, Estados Unidos, México y Perú. Son espacios de intercambio entre colegas, donde comparten experiencias y contrastan decisiones sobre la estrategia, las finanzas o la evolución del negocio.
Si analizamos los números de Argentina, un relevamiento del Instituto de Género e Inclusión de la Universidad Siglo 21, apunta que apenas un 17% de las empresas argentinas consolidadas están dirigidas por mujeres. La cifra baja al 9,6% cuando se trata de firmas con más de 250 empleados. La situación en las segundas líneas de mando no es mucho mejor: el 7,5% de las empresas no tiene mujeres en cargos que reportan directamente a la máxima autoridad, y un 35,6% tiene menos del 10% de participación femenina en este nivel.
En una charla con Negocios, la titular de la entidad en Argentina, María Josefina Maluf, analiza el rol actual de los CEOs y los desafíos para las mujeres en la cultura corporativa actual.
—Estamos en una época de grandes cambios en el entorno laboral, la irrupción de la IA es quizás el más disruptivo de todos. ¿Cómo ha cambiado el rol de los CEOs?
El CEO está en un momento de muchísima soledad. Con la Inteligencia Artificial hay un gran proceso de reorganización de la estructura organizacional. Muchos puestos de trabajo empezaron a desaparecer y creo que cuanto más arriba llega un líder, menos espacios honestos tiene como para poder pensar en voz alta. Entrando mucho más en el entorno de WPO, creo que a las mujeres este contexto de soledad nos afecta un poco más. En general, los negocios están manejados mayoritariamente por hombres y hay menos espacios en los que podemos hablar y compartir experiencias.
Con esto, no quiero caer en el cliché del women empowerment, pero sí creo que hay muchas mujeres que empiezan a construir modelos de liderazgo que son muy efectivos porque integran toda esta exigencia con humanidad. Se empieza a ver una visión estratégica, pero con mucha más cercanía.
—¿Qué cualidades debe tener un buen CEO en la actualidad?
Creo que hay un cambio en el liderazgo. Hoy, ser líder tiene mucho menos que ver con tener todas las respuestas, y más con poder hacer las preguntas correctas.
—Un CEO en Argentina tiene que lidiar con inflación, la IA, la transformación digital, las nuevas generaciones, la incertidumbre política y económica, todos factores que incentivan este cambio de paradigma en su rol y función. Antes, parecía que tenías que saberlo todo y lo que no comprendías se convertía en un drama. Creo que el diferencial ya no es técnico o financiero, sino cultural y humano.
—¿Cómo evalúas el panorama actual de la penetración femenina en puestos de alto rango y cuál es la proyección?
—Creo que hay un buen discurso en cuanto a ese tema. Es cierto que las mujeres vamos haciendo camino, pero también creo que todavía sigue siendo más un discurso que una realidad. A la mujer todavía le cuesta y hay espacios en los que se le hace muy difícil abrirse paso.
Un dato muy particular, que fue publicado por Forbes, indica que el 60% de los emprendimientos que surgen están liderados por mujeres, pero el liderazgo femenino se reduce drásticamente en empresas ya consolidadas. Hay una fuga muy importante y es interesante entender qué está pasando en el medio.
En ese contexto, creo que es importante buscar espacios de pensamiento estratégico entre pares y no tanto networking superficial. Las organizaciones no van a evolucionar si primero no evolucionan sus CEOs, de eso estoy convencida.
María Josefina Maluf en el centro junto a Valeria Rodríguez-Codina Felgueras y Anni Wilhelmi, también directivas de WPO.
Foto: gentileza Women Presidents Organization.
—¿Por qué se da esa fuga de líderes femeninas?
—Creo que muchas veces, entre la toma de decisiones ejecutivas y el lidiar con cuestiones diarias, las mujeres vamos perdiendo efectividad y voz. Antiguamente, pensábamos que teníamos que emular el comportamiento masculino para hacernos escuchar y notar, pero creo que eso se ha ido diluyendo y perdiendo. Si bien muchas pueden elegir vender sus compañías o delegar funciones, hay millones de mujeres que quieren seguir teniendo voz dentro de las empresas que fundan y deberían saberse con la capacidad de hacerlo.
—¿Hay rubros particularmente complicados para el desarrollo profesional de las mujeres?
—Creo que antiguamente había sectores netamente masculinos. El financiero, por ejemplo, la construcción, industria automotriz, tecnología. Sin embargo, este último rubro fue uno de los primeros en abrir el juego, ya hay muchísimas mujeres en tecnología que empiezan a ser influyentes en el mercado y también en el sector de finanzas. Me encanta mirar cómo era el panorama hace algunos años y observar cómo es hoy, incluso en el sector automotriz empieza a haber muchos más roles femeninos.
Sin embargo, en rubros como la minería o la construcción, las mujeres ganan terreno, pero más como un cupo. Todavía no somos parte de la cultura de esas ramas de la industria.
—¿Cómo pueden ganar terreno las mujeres en esos rubros?
—Lo que quiero pensar es que el modelo mental debería ir hacia pensar quién es el más idóneo para el rol, independientemente del género. Creo que en la mezcla podemos tener cosas diferentes y eso es lo bueno, entender qué trae cada uno a la mesa.
Empiezo a ver que el liderazgo más efectivo no necesariamente es el más ruidoso. Hoy, resuena mucho más el que logra construir claridad y confianza en medio de toda esta complejidad y esas son las cosas que tenemos que mirar.
—Al margen de las cuestiones de género, ¿qué otros desafíos hay en agenda para el CEO de cara al futuro cercano?
—Hoy convivimos con generaciones que buscan trabajos mucho más cortos, que tienen una forma de trabajar muy diferente y que también tienen otra capacidad de atención. Todas las grandes organizaciones empezaron a generar estructuras de modo tal que las personas se nuclean por proyectos y no tanto por roles. Esta lógica hace que un día puedas estar liderando y en otro proyecto seas un colaborador más. Creo que esto lleva a que los CEOs tengan un desafío lindo: crear organizaciones sostenibles, resilientes y con capacidad de adaptación.
