Gustavo Bonvechi ingresó a la industria en el área de ventas hace más de dieciocho años y hoy se desempeña como gerente general. En esta entrevista, habla sobre el recorrido realizado y cómo pasar del esfuerzo al liderazgo.
Foto: Celina Mutti Lovera / La Capital
Gustavo Bonvechi, gerente General de Paladini, en los estudios de La Capital +.
“Me siento extremadamente cómodo”, define Gustavo Bonvechi, gerente general de Paladini, cuando se le pregunta sobre cómo es tener un cargo de liderazgo y a la vez responder a un directorio de base familiar en una industria líder en alimentos. El ejecutivo estuvo en los estudios de La Capital + y, en una entrevista con el programa Negocios, respondió todas las preguntas.
Contó su historia familiar, su largo paso por la empresa Coca Cola y su posterior desembarco en Paladini. Habló también de los desafíos de esta coyuntura donde es crucial traccionar las ventas y contó el plan de negocios que tienen por delante. En esta nota, compartimos parte de esta entrevista que puede verse completa en el canal de youtube de La Capital +.
¿Cómo entraste a trabajar en Paladini?
Ingresé en 2008, después de haber trabajado durante 19 años en Coca-Cola. La decisión de irme de esa compañía fue completamente personal, sentía que ya no encontraba nuevos desafíos. Lo curioso fue que apenas ocho días después de haber dejado Coca-Cola recibí un llamado de Paladini para tener una entrevista. Hice todo el proceso de selección, que fue bastante rápido, no duró más de quince días, y llegamos a un acuerdo para que me incorporara a la empresa.
Mi primer cargo fue el de adscripto a la Gerencia de Ventas, una función que en la práctica equivalía a la de un gerente regional. En ese momento, la empresa estaba atravesando un proceso de transición, muchos de los gerentes regionales pertenecían a una generación anterior y estaban próximos a retirarse, por lo que se incorporaba gente nueva para acompañar ese recambio.
Pasé a gerente Nacional de Ventas en 2013. En 2021, me quedo con la gerencia de ventas y logística temporariamente y, luego de dos años, en 2023 tomo la gerencia General.
Venías con una trayectoria importante en Coca-Cola. ¿Cuánto influyó esa experiencia?
Yo diría que más que venir con la experiencia de Coca-Cola, llegué con la experiencia de la vida. Perdí a mi padre cuando tenía apenas 12 años y tuve que empezar a trabajar desde chico. Lo primero que hice laboralmente fue en una fábrica de materiales para laboratorio del padre de un amigo. Y luego, cuando salía de trabajar, me iba a entrenar a las divisiones de básquet del Club Ciclón, en el barrio Tablada. Después, trabajé atendiendo kioscos. Más adelante, fui comisionista y hacía trámites para personas del interior que me enviaban la documentación por correo, realizaba las gestiones en Rosario y luego les devolvía todo nuevamente por correo.
Recién alrededor de los 22 ó 23 años ingresé a Coca-Cola como vendedor. Desde ese momento, hice toda mi carrera dentro de la empresa hasta llegar a desempeñarme como gerente de área.
¿Qué aprendiste en esos inicios?
Lo primero que aprendés en la calle es que no a todo el mundo se lo trata por igual y que tu diálogo con clientes, consumidores, proveedores, se tiene que adaptar a quien tenés enfrente. No es lo mismo hablar con un cliente que con otro. También aprendés a interpretar los códigos de cada lugar.
Hay situaciones muy simples que hacen la diferencia. Si llegás a un negocio donde la costumbre es sentarse a tomar un mate antes de hablar de trabajo, entendés que ese es el código y que tenés que compartir ese momento.
Lo segundo que te enseña es a cuidarte, a saber por donde ir y por donde no ir. Y la viveza humana de aprender a leer los negocios, cuando sirve y cuando no sirven.
Paladini es una de las empresas con mayor penetración en el mercado de refrigerados. ¿Cómo lo logran?
Creo que esa respuesta la podrían dar mejor alguno de los siete directores de la empresa. Lo que sí puedo decir es que existe una convicción muy fuerte de sostener una red propia de sucursales. Eso te da una fortaleza de distribución que es muy importante y si vos creés en eso lo defendés a muerte. Que vos estés localmente en un territorio no es lo mismo que llegar desde otro lugar.
Nosotros entregamos prácticamente todos los pedidos dentro de las 24 horas de haber sido realizados. Sólo una ruta, la que va de Tucumán a Jujuy, demanda unas 36 horas. En el resto del país el compromiso es entregar en un día. Ese nivel de servicio hoy es muy difícil de encontrar en Argentina y es fomentado por los dueños, ellos creen en esa fuerza de distribución.
¿Dónde tiene mayor presencia la marca?
Si bien somos una empresa que maneja el 23% del share en todo el país y somos líderes, también hay que ser justos y decir que nuestra participación cambia mucho según la región.
Somos especialmente fuertes en Rosario, Santa Fe, Córdoba y buena parte del centro del país. También venimos creciendo mucho en el NOA, donde mejoramos significativamente la distribución. Nuestra gran deuda pendiente sigue siendo Buenos Aires.
¿Por qué es tan difícil crecer en Buenos Aires?
Es una región con alrededor de 14 millones de habitantes donde conviven 325 frigoríficos, con una producción acotada que venden localmente. Entrarles es muy difícil. Estamos desarrollando algunas estrategias comerciales porque además cambió la fisonomía de Buenos Aires. Las grandes cadenas de supermercados perdieron participación en los últimos años. Las grandes superficies cayeron el 4,2% en la medición interanual y el comercio de cercanía ganó protagonismo. Ya no existe para mí el pedido mensual y el pedido quincenal. Son muy pocas personas de la pirámide poblacional que tiene Argentina que hoy se pueden dar el lujo de llenar un chango.
¿Ese cambio está relacionado con la caída del consumo?
Sí. Hay una caída importante del consumo. En alimentos aparece una caída interanual del 5%, lo que manda es el bolsillo del consumidor. Si vas a un supermercado no vas a ver un chango con más de cinco artículos y nosotros no somos la primera opción de una canasta familiar, estamos más vinculados al rubro satisfacción. Con el mundial sí estuvimos muy contentos con las ventas, porque nuestros productos van más asociados al disfrute, a la picada, al asado, al encuentro.
A pesar del contexto económico, Paladini sigue invirtiendo, ¿cómo va ese proceso?
En 2024, anunciamos una inversión de más de 20 millones de dólares para construir una nueva planta de productos cocidos. La obra ya comenzó y llegó aproximadamente a un 66% de avance. Hace alrededor de treinta días, decidimos poner en pausa la obra. Lo que hicimos fue tomarnos un tiempo para evaluar cómo continuar y esperar a que se acomoden algunas variables, como las tasas de interés, el mercado financiero y, sobre todo, el consumo. Necesitamos que vuelva a crecer. Como te decía antes, nuestro volumen cayó alrededor de un 20%, no porque hayamos perdido participación de mercado, sino porque el consumo general disminuyó.
¿Creés que el consumo puede recuperarse?
Tenemos confianza en que sí. Hoy vemos que algunos sectores, como el petróleo, el campo o incluso parte de los electrodomésticos, muestran señales de recuperación, pero eso todavía no se traduce en el consumo masivo.
Creemos que esa recuperación llegará cuando empiecen a reactivarse otros sectores, especialmente la construcción. Mientras tanto, nuestro desafío es ser cada vez más eficientes y administrar la empresa de la mejor manera posible, con el acompañamiento de nuestros directores y accionistas, sabiendo que hoy sus rentabilidades se achicaron.
¿Cuál es el rumbo de la empresa?
Nuestro objetivo es consolidarnos como una empresa integral de alimentos. Ese camino lo iniciamos alrededor de 2010 y no lo vamos a dejar. De hecho, nosotros empezamos como una fábrica de chacinados, pero hoy tenemos tapas, pastas, empanadas, prepizzas, rebosados, nuggets de pollo, hamburguesas veganas. La idea es seguir diversificando esa oferta.
Con tanta responsabilidad en la empresa, ¿sentís que el trabajo te hizo resignar tiempo con tu familia?
Sí. La verdad es que resigné tiempo con mis dos familias. Estoy casado con Victoria desde hace 21 años, es mi segunda esposa. Pero también mi primera esposa sufrió las consecuencias de mi trabajo en Coca-Cola que demandaba muchísimo tiempo. Si me preguntás qué cosas me perdí, hay una que siempre recuerdo. Entre mis dos hijas, Lara, que hoy tiene 28 años, y Lucía, de 16, no debo haber ido a más de tres actos de escuela de ellas.
Igualmente, diría que resigné más tiempo para mí que tiempo con mi familia porque yo decidí darle el tiempo que me dejaba el trabajo a mi familia.
¿Estás conforme con el camino recorrido?
Estoy contento de que mi vieja me pueda ver cómo me ve hoy. Cuando murió mi papá, ella pasó de ser ama de casa a trabajar como empleada doméstica para poder sostenernos. Con ese trabajo me dio de comer y me permitió estudiar. Eso me pone muy feliz, incluso más que el hecho de haber llegado a ser gerente General de Paladini.
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