Del Kaizen al Lean: los modelos que redefinen la eficiencia en las empresas

Nacido en el Japón de posguerra, el modelo Kaizen instaló la idea de la mejora continua como cultura. Esta palabra significa “cambio para bien” y surgió de la necesidad de reconstruir las industrias niponas tras la guerra, haciendo foco en mejorar los procesos y empoderar a las personas. Aunque está muy vinculado a la filosofía oriental, de su gestación participaron expertos en estadística y control de calidad estadounidenses como William Edwards Deming y Joseph Duran.

Décadas más tarde, siendo testigo del propio éxito del país asiático, el Gobierno de Estados Unidos tomó esos principios y los sistematizó bajo un nuevo modelo: el Lean manufacturing, metodología que comenzó a aplicarse en el sector automotriz y en la actualidad se convirtió en un estándar global para mejorar la eficiencia de las empresas.

Si bien podría pensarse que son modelos enfrentados, la realidad es que ambos se complementan. Así lo analizó Andrés Ciambotti, especializado en eficiencia empresarial y mejora continua, quien trabaja con su consultora, Stock Zero, para acompañar a las firmas en el camino a lograr este objetivo.

Según explica, mientras que Kaizen es el concepto que engloba toda una filosofía del hacer, y su adopción requiere de un cambio cultural dentro de la organización, el sistema de producción Lean traduce varios de sus preceptos en herramientas concretas de gestión, orientadas a optimizar procesos, reducir desperdicios y mejorar la productividad.

“En la década de 1990, en Estados Unidos advirtieron que Japón había logrado superarlos en términos de eficiencia. A partir de ese diagnóstico, desarrollaron y sistematizaron el Lean, apoyándose en el sistema de producción de Toyota y, en gran medida, en prácticas que ya habían sido implementadas por los japoneses. Comenzaron entonces a estudiar cómo trabajaban, especialmente en la industria automotriz, para comprender de qué manera lograban mejores resultados y así poder trasladar esos aprendizajes a una metodología que hoy es ampliamente utilizada”, sostuvo Ciambotti.

Eficiencia ante todo

El consultor define a la eficiencia como la capacidad de hacer las cosas con la menor cantidad de recursos posibles, aunque destacó que en la ecuación empresarial entran otros puntos en juego como la eficacia, que es la viabilidad para cumplir los objetivos fijados y la productividad, que mide las dos variables anteriores.

En un contexto de apertura de la economía argentina, donde tanto desde el Gobierno nacional como desde otros niveles del Estado se insiste en la necesidad de que las empresas ganen eficiencia para competir a nivel global, surge una pregunta clave: ¿cómo lograrlo y que pueden aprender de modelos como el Kaizen y el Lean?.

“Para la manufactura Lean, la eficiencia se mejora eliminando los desperdicios, es decir, todas aquellas actividades que no agregan valor. Por eso, al trabajar sobre la eficiencia, es clave ayudar a las industrias a distinguir entre las actividades que aportan valor y las que no. Se considera valor a todo trabajo que transforma un producto o genera un cambio en un servicio, siempre en función de lo que el cliente valora y está dispuesto a pagar; este punto es fundamental. Una vez lograda la mejora, es necesario estandarizarla para que se convierta en un hábito y así asegurar su continuidad”, sostuvo Ciambotti, quien trabaja con empresas de distintos rubros y tamaños, desde grandes compañías hasta pymes y pequeñas organizaciones.

En Argentina ve algunos síntomas que se repiten en distintos ámbitos de trabajo donde le tocó participar. Desde el punto de vista externo aparecen complicaciones como la carga impositiva que se afronta para fabricar un producto nacional, el costo laboral por el personal empleado y un tercer desafío que es el precio que se abona por la logística.

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La clave, para el consultor, está en evaluar lo que se puede hacer puertas para adentro, donde cada industria controla sus procesos y puede tomar decisiones para mejorar la calidad de lo que produce, la seguridad de las personas y procesos, la disminución de los costos, el achique en el tiempo de producción y, finalmente, el aumento en su rentabilidad.

Dos modelos para tomar

Ciambotti resume una premisa que es clara para todo negocio que busca perdurar en el tiempo y es que los productos o servicios que se ofrecen los compra un cliente si se perciben de calidad y tienen buen precio frente a la competencia. Para esto, lo primero es trabajar en un diagnóstico de situación que permita entender cuáles son las necesidades que aparecen y los cuellos de botella que se generan para resolverlos. Desde ese lugar, se define una estrategia para cumplir la meta y luego se arma la táctica que te permite bajar esa dirección estratégica a tierra.

En este proceso, herramientas del Kaizen como las 5S funcionan como la puerta de entrada para lograr la tan deseada mejora continua, ya que permiten traducir el plan estratégico en acciones concretas para el funcionamiento cotidiano de la empresa. Estas cinco premisas son: clasificar (Seiri), ordenar (Seiton), limpiar (Seiso), estandarizar (Seiketsu) y tener disciplina (Shitsuke).

“Japón trabajó el Kaizen a nivel social y eso es fundamental, porque para motorizar cualquier cambio necesitás al grupo humano. Toda modificación debe ser absorbida por la organización: que todos hablen el mismo lenguaje, que cada persona se apropie de su puesto de trabajo y se comprometa. Necesitás un equipo interno que empuje el proceso”, explicó Ciambotti. En ese sentido, agregó que también aparecen los facilitadores del proceso, personas que llevan a los mandos directivos la voz interna de lo que hay que cambiar y, en definitiva, vehiculizan lo que la organización busca lograr.

En un escenario de globalización y mercados hiperconectados, el consultor decidió capitalizar su trayectoria de más de 30 años en la implementación de procesos de mejora continua para lanzar su libro: Hacer Valor. Se trata de un manual orientado a ayudar a las empresas a aceitar su eficiencia y competitividad mediante la generación de valor en sus procesos. Para ello, propone once fases de trabajo en las que combina saberes del Lean y el Kaizen, con una mirada propia. “El libro surge de todo lo recorrido y de haber encontrado un hilo conductor donde poder plantear jerarquías, niveles, posiciones y prioridades en las temáticas. Aplica a cualquier organización que quiera mejorar internamente”, aseguró el especialista