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"Aerolíneas Argentinas es más queviable si se la maneja correctamente"

Isela Constantini nació en 1971 en San Pablo, Brasil. Fue la primera presidenta de GM para Argentina, Uruguay y Paraguay. En 2016 Macri la convocó para dirigir Aerolíneas, pero la experiencia duró poco. Ahora está al frente de una empresa familiar de servicios financieros y da conferencias sobre su libro "Un líder en vos".

Domingo 20 de Mayo de 2018

Isela Constantini entra al lobby del hotel céntrico y mientras hace el chek-in saluda y pide unos minutos para dejar sus cosas en la habitación antes de bajar y dar la entrevista. La conocida ex ejecutiva de General Motors pasó esta semana por Rosario para brindar dos conferencias sobre su libro "Un líder en vos". Antes dio la entrevista que sigue a La Capital, en la que no eludió hablar de su gestión al frente de Aerolíneas Argentinas, que según sus planes debía durar cuatro años pero solo llegó a 11 meses. Reivindica esa breve gestión, enumera los avances en la reducción de subsidios, el aumento de la conectividad y de otros parámetros de la aeronavegación comercial. Para la ejecutiva formada en General Motors, la aerolínea del Estado argentino es "más que viable, competitiva", pero para lograr eso se la debe manejar "correctamente, con las herramientas de la gestión privada".

—En un diario se informó de su declaración testimonial en el caso Avianca. ¿Esa empresa u otras recibieron beneficios indebidos?

—Yo no puedo hablar del caso, no sé la prensa como consiguió esa información. Hice mi testimonio frente a la fiscalía y juré decir la verdad y mantener la confidencialidad de los hechos.

—¿La relación con los sindicatos aeronáuticos, que son tan duros y combativos, no menoscabó su gestión?

—No, no creo, no sé. Hay que preguntarle al ministro (de Transporte, Guillermo Dietrich) cuáles fueron las razones (de su brusca salida de Aerolíneas en diciembre de 2016). Una cosa es lo que se lee y se ve desde afuera y otra cosa es la relación que se vivió con los gremios. Nunca tuve una relación de ceder a los gremios, siempre fue en pro de que los gremios y nosotros hiciéramos de Aerolíneas una empresa sustentable y que dependa menos de los subsidios y de poder seguir creciendo de esa forma. Tuvimos confrontaciones bastante importantes, ellos tuvieron que ceder en algunas cosas, pero creo que hay una diferencia entre un buen relacionamiento y ceder en todo lo que los gremios quieren. Hay que separar las dos cosas. Hay que entender que el objetivo común de ambas partes es el mismo y que algunos tendrán que ceder para que se pueda lograr lo que se quiere.

—En 2016 bajó los subsidios en más de 200 millones, no parecía un mal comienzo...

— Sí, cuando arrancamos había necesidad de 1.000 millones de dólares para manejar la empresa durante el año y terminamos cerrando en menos de 300 millones la necesidad de caja, o sea un descenso de más de 70 por ciento en el primer año. Obviamente atado a eso hay otros indicadores realmente importantes, nuestro objetivo no era solo reducir subsidios, sino acomodar a la empresa para que en tres o cuatro años no dependiera de ellos y llegar al punto de equilibrio, pero a la vez mejorar en términos de conectividad, de satisfacción de los pasajeros, la puntualidad; la verdad es que logramos hacer crecer el respeto de los pasajeros y de las líneas aéreas internacionales y regionales por la empresa a la vez que íbamos bajando los subsidios.

—¿Es compatible Aerolíneas con la política de cielos abiertos y las aerolíneas low cost?

— Más allá de si es compatible, hay una realidad de mercado, y uno tiene que estar preparado para competir. El punto era cuándo podría estar Aerolíneas en "condición física" para competir. Yo siempre decía que era como un atleta con sobrepeso. Y antes de salir a correr necesitaba hacer una dieta y una preparación para competir. No solo entrar a la pista a competir sino estar entre los tres primeros y hasta llegar en primer lugar. Aerolíneas necesitaba hacer algunos ajustes, el plan estaba diseñado para cuatro años, el primer año lo ejecutamos como lo habíamos imaginado y los próximos años había que seguir ese camino que habíamos diseñado. Es una empresa sobre la que la población tenía el mito de si era viable o no, y la bronca de muchos de por qué el gobierno tenía que poner tanto dinero, en esa magnitud. A mí no me cabía justificar si valía o no la pena ese gasto. Es del Estado, por más que sea sociedad anónima. Y creo que el desafío es cómo convertirla en una herramienta positiva, que conectara el país, que trajera gente a conocer el país y llevara argentinos a conocer el mundo y pudiera no depender de subsidios. Creo que es una empresa que, manejada correctamente, con las herramientas que uno tiene de la gestión privada, es una empresa más que viable, competitiva.

Las reestructuraciones que hicieron empresas de bandera europeas, Iberia, Air France, Alitalia, sirven de parámetro o ese es otro mundo?

—No creo que toda reestructuración sea igual. Seguí mucho lo que se hizo en Iberia y lo que se estaba haciendo en Alitalia, hablé con los de Delta Airlines para saber lo que habían hecho. Las líneas aéreas tienen márgenes de rentabilidad muy pequeño, muy fino, y los costos, el 40 por ciento en el caso de Aerolíneas son de impactos que uno no puede controlar, como el precio del petróleo y el tipo de cambio. Son empresas que usaron alternativas, que vieron qué otros negocios terminan generando para hacerlas más sustentables.

—Usted venía del sector corporativo, privado, pasó a una estatal complicada. ¿Cree en las empresas del Estado, en su viabilidad?

— Sí. La diferencia es entre empresa del Estado y del gobierno de turno. El gran desafío es convertir una empresa pública con planificación de medio y largo plazo, como hace cualquier empresa del sector privado.

—Luego de General Motors y Aerolíneas usted tuvo varias ofertas pero eligió algo más tranquilo, una empresa familiar.

—No diría que más tranquilo. Yo siempre digo que no es el tamaño de la empresa lo que cuenta sino el tamaño del desafío. Hoy estoy armando una holding financiera de una empresa familiar, son cinco empresas incluido un banco y un fondo de inversión y Orígenes. Es una pyme en un segmento que está pasando por el impacto de la digitalización, así que el desafío es importante. Y en un sector nuevo para mí, el financiero.

EM_DASH¿Hay más mujeres en puestos directivos? Parece que sí en empresas de servicios con mucha tecnología.

—Hoy las mujeres empiezan a ocupar lugares que antes estaban en manos de hombres, pero no tiene que ver con las actividades tradicionales y las nuevas, aunque en el ambiente manufacturero todavía hay un poco más de hombres. Pero empieza a haber mujeres en todos los sectores. Hay una generación que hay que reemplazar, y las mujeres lo hacen, también en estas industrias más duras. Pero mi libro no va dirigido a las mujeres, en realidad es donde yo comparto lo que a mí me sirvió y aprendí, todo lo que estudié sobre liderazgo y management, lo apliqué y funcionó. Desde cómo se puede armar el líder, el ambiente de trabajo, la importancia del marketing personal, de cómo transmite uno ese personaje que está tratando de plasmar. Al final, todo esto es sobre la importancia de la organización de las empresas. Las empresas tienen razón de existencia en la rentabilidad. Pero hay muchas maneras de hacerlo. Pienso que si uno se centra en los clientes, los proveedores, todos tus socios estratégicos, que incluye a los gremios, y tus colaboradores, es mucho más probable que esa rentabilidad ocurra y de una forma superior a la imaginada. Por otro lado, la estructura jerárquica no dejará de existir, pero veremos líderes que van a tener que desarrollarse más en atributos que antes no eran tan críticos. Estar más cerca del colaborador, escuchar más y ver cómo se motiva a los empleados, son factores a los que hoy el líder tiene que estar más atento y trabajándolos más.

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