Miguel Capurro es especialista en Capital Humano de la empresa consultora en Recursos Humanos, Randstad.
Foto: gentileza Randstad.
Según el Randstad Employer Brand Research, una encuesta elaborada por la consultora para conocer qué factores hacen atractivas a las empresas para trabajar, los argentinos valoran un buen ambiente laboral, seguido del salario y beneficios como seguridad, oportunidades de formación y desarrollo, equidad, equilibrio entre vida personal y profesional más la posibilidad de trabajo remoto. El estudio, realizado en Argentina sobre 4.033 encuestados, subraya que las organizaciones que definen políticas claras promueven el desarrollo profesional, fomentan la inclusión y ofrecen flexibilidad laboral logran posicionarse como empleadores atractivos.
La visión de las empresas
Para conocer cómo implementan procesos de mejora en los equipos de trabajo y los abordajes que ponen en práctica al momento de mediar en una disputa, Negocios entrevistó a las líderes de RRHH de tres empresas con sedes en Rosario: Gabriela Chitarroni de Federada Salud, Ana Redolfi de la constructora MSR y Romina Distante de la tecnológica COA, miembro del Polo Tecnológico.
Chitarroni explicó que en Federada Salud son casi 700 empleados, una plantilla robusta que hace que sea necesario contar con herramientas de resolución y gestión de conflictos. “Es muy importante para esto desarrollar el liderazgo. Un buen líder, sabe gestionar el clima y manejar conflictos, para esto hay un rol definido, un modelo de competencias de lo que se espera que esta figura realice para acompañar, desarrollar, gestionar a su equipo y ese conocimiento es parte del primer kit de herramientas que como organización tenemos que poder darle”, explicó la referente en RRHH.
La prestadora de salud ofrece una línea de denuncias, donde cualquier colaborador puede explicar en forma anónima las situaciones que considera que deben ser mejoradas. Estas son recibidas por una empresa externa que garantiza la objetividad y hace un primer análisis de la situación y luego se sigue un protocolo específico de investigación con referentes internos. “Contamos con un responsable del programa de transparencia, que depende directamente del consejo directivo, sin subordinación a ninguna área, lo que asegura imparcialidad. A su vez dentro de la empresa implementamos programas de bienestar, de hábitos saludables, meditación, concentración, ejercicio y gestión de las emociones, para ayudar al personal a trabajar incomodidades, contó Chitarroni.
María Gabriela Chitarroni está al frente del área de Recursos Humanos de Federada Salud.
Foto: gentileza Federada Salud.
Para Ana Redolfi, al frente del área de Recursos Humanos de la constructora MSR, una acción que sirve para atajar una situación antes de que se convierta en un problema es realizar encuestas para conocer cómo están los trabajadores en la empresa o una serie de preguntas al finalizar la relación laboral con un miembro para conocer cómo evalúa la experiencia realizada. En este sentido, consideró que no es fácil lograr que los empleados planteen inquietudes pero que a veces sucede.
“Igualmente estamos atentos e intentamos anticiparnos a los problemas. Al estar presente todo el directorio, tanto en la oficina como en la obra, podemos notar cuando una persona no está motivada y cuando se trata de un tema de convivencia, buscamos resolverlo. También en casos de asimetría, de un empleado a un superior, procuramos que no se saltee la línea jerárquica, que primero intenten resolverlo entre ellos. Por ejemplo, si una gerencia pide una tarea a alguien de un puesto operativo que no está en condiciones de hacerla, tratamos de que se resuelva en ese sector. Primero escuchamos a la gerencia antes de actuar”, aseguró Redolfi.
Por su parte, Romina Rodríguez, People Manager de COA, señaló que el nivel de conflictividad que tienen es bajo. En su caso, el modelo de trabajo es híbrido, una gran parte se realiza de forma remota, pero tienen disponibilidad de oficinas en Rosario y Buenos Aires para que los colaboradores, que van desde desarrolladores, hasta programadores o analistas funcionales, se reúnan, favoreciendo su vinculación. Igualmente, la empresa contrató a un HR Business Partner, una persona que se encarga de mantener entrevistas proactivas con los equipos y con los líderes de cada área para conocer sus inquietudes, dudas y poder anticipar o resolver conflictos en puerta.
Romina Rodríguez Distante es la responsable de RRHH de la empresa COA.
Foto: gentileza COA.
“COA tiene alrededor de 150 empleados y la idea es que cada uno tenga al menos dos reuniones al año de una hora con nuestro HR Business Partner, pero con los líderes, en cambio, las reuniones son mensuales. El objetivo es conversar sobre cómo se sienten con la empresa, con su rol, con su líder y con los proyectos asignados. Además, dejamos el canal abierto para que, si surge algún problema, exista la confianza de hablarlo con nosotros”, explicó Rodríguez y agregó que, en casos graves como por ejemplo un colaborador que contesta mal a un cliente, cuentan con un esquema de sanciones para aplicar según la falta cometida.
Diferencias según tamaño
La forma en que se abordan los conflictos laborales varía significativamente según el tamaño de la empresa. En las compañías grandes, el área de Recursos Humanos suele contar con distintos roles especializados y protocolos claros para la prevención y resolución de tensiones. Desde Randstad, Capurro agrega que estas organizaciones suelen tener un área de Compliance, independiente de la dirección local y con procedimientos globales, que interviene cuando los conflictos exceden el ámbito directo del jefe o no pueden resolverse internamente. Este esquema permite abordar situaciones críticas de manera autónoma, garantizando confidencialidad y seguimiento formal.
“Casi todas las multinacionales cuentan con un número uno de compliance en la casa matriz. En las compañías corporativas, públicas o internacionales, esta funciona de manera autónoma, no depende del CEO ni de un director local. Cuando una persona siente que una política de cumplimiento no se está respetando, puede denunciarlo de manera anónima a través de la web corporativa. Si la información es consistente, se inicia una investigación de oficio, puede tratarse de un robo, un caso de acoso, no necesariamente sexual, o una conducta inapropiada. Lo gestiona el área de compliance con sus propios recursos y estructuras, y decide cómo accionar con total autonomía del negocio”, señaló Capurro.
Ana Redolfi está a cargo de los recursos humanos de la firma constructora, MSR.
Foto: gentileza MSR.
En cambio, en empresas más pequeñas, donde no existe el área de compliance, la responsabilidad recae principalmente en el área de RRHH y en el directorio. En estos casos, la gestión de conflictos puede requerir apoyo externo, como una consultoría legal, especialmente cuando se trata de situaciones que no pueden resolverse dentro de la estructura interna. Según Capurro, el objetivo en ambos escenarios sigue siendo prevenir que la disputa se complejice y pueda terminar en un conflicto legal.
“Hay que tener en cuenta que, en cualquier situación que involucre jerarquías superiores, como problemas entre el CEO con un supervisor, o un supervisor con un empleado, donde recursos humanos no pueda dar soporte, hay que apelar a canales excepcionales. El conflicto es inherente a la vida organizacional, lo importante es reconocer cuándo ya no se puede resolver dentro de la estructura habitual. En una pyme, si hay un conflicto de intereses dentro de esa área, la recomendación es que la persona vaya al área legal para recibir asesoramiento. Y si tampoco allí hay respuesta, entonces puede terminar escalando al ámbito judicial”, consideró el referente de Randstad.
Cómo anticipar un conflicto
Hay escenarios que favorecen la aparición de tensiones hacia adentro de la estructura de trabajo. Por ejemplo, empresas que se encuentran atravesando una crisis, o que vieron reducida la plantilla de su personal. También aquellas firmas que se fusionan con otra compañía más grande pueden sufrir conflictos ya que, en muchos casos, se da un cambio fuerte de cultura organizacional. Para Capurro, el primer punto es conocer lo que está sucediendo y eso se logra con una encuesta de clima interno, donde se le pregunta al equipo su experiencia y se escucha lo que contesta, aunque pueda no gustar. Para realizar este análisis muchas veces se recurre a procesos de consultoría externa.
Para el especialista, un indicador clave es la rotación porque si la gente abandona la compañía en menos de un año, eso marca que las cosas no andan bien, ya sea por trato laboral o por temas de salario. Después aparecen los puntos de trabajo donde muchas organizaciones recolectan la información a través de expertos y la trabajan primero con el directorio. “Al principio comprometés al primer nivel de la estructura y armás un plan que se monitorea. Se llama Consultoría Organizacional y tiende a bajar el nivel de conflictividad. Después hacia adentro se pueden implementar medidas como la flexibilidad laboral, si se la detecta como solución”, explicó.
Cuando se habla de flexibilidad laboral se refiere a la capacidad de la empresa para adaptar horarios, modalidades y condiciones de trabajo, en la medida de sus posibilidades y sin comprometer el nivel de responsabilidad del personal. Por ejemplo, si dentro de una fábrica dos operarios se pelean una posible solución es cambiar turnos o pasar a alguno de los dos a otra área. Si el conflicto es entre un jefe y un empleado otra medida a tomar podría ser generar espacios de mediación donde se definan roles y expectativas claras.
