En Rosario entendemos que la gestión pública no puede sostenerse sin un método riguroso. Desde que Pablo Javkin asumió el liderazgo del gobierno de la ciudad la consigna fue clara: salir del “modo expediente” -tareas atomizadas que siguen el camino de la burocracia- y cambiar la metodología de trabajo para ser más ágiles, eficientes y crear impacto real. Nos propusimos cambiar lo que se viene haciendo desde siempre en la administración pública con una organización del trabajo tradicional y dividida en silos, y pasamos a gestionar a través de proyectos, con equipos multidisciplinares de distintas áreas -en terminología de metodologías ágiles, un scrum- con un líder, metas de cumplimiento y métricas comunes. Desde 2022, hemos completado varios programas para gobiernos locales de Bloomberg y Harvard University: City Data Alliance, Cities Leadership Initiative, Cross-Boundary Collaboration Track y What Works Cities. Como resultado tenemos un método de trabajo que hoy estructura todos nuestros proyectos estratégicos.
Del Excel al kanban digital
El primer paso fue la implementación de una plataforma digital de gestión de proyectos (Open Project) configurada como tablero kanban, un sistema visual donde cada tarea se expone según su estado de avance: “por hacer”, “haciendo”, “terminado”. Si una tarjeta se estanca el sistema dispara una alerta que convoca a destrabar el problema. A su vez se creó un tablero de control que reúne en una vista única los proyectos priorizados y muestra de forma sintética el estado de avance, plazos, presupuesto, riesgos clave y métricas de impacto de cada iniciativa. Su función es ver en tiempo real, dónde concentrar recursos, identificar cuellos de botella y tomar decisiones rápidas para mantener alineados los objetivos. De este modo, nos aseguramos que las decisiones no se tomen en base a intuiciones sino en base a datos. La plataforma de proyectos y los tableros no son accesorios tecnológicos: son la puerta de cristal que hace que cada actor vea exactamente dónde está parado y qué falta para el paso siguiente.
Proyectos con impacto real
Con el monitoreo de proyectos ordenado apareció la pregunta de fondo: ¿cómo asegurarnos de que los proyectos no sólo lleguen a término, sino que produzcan impacto real en los barrios? A ese desafío le dimos respuesta aplicando el método que la Universidad de Harvard ha enseñado a los equipos de gobierno del municipio. Esta metodología se puso a prueba al máximo con el proyecto La Tablada, seleccionado por la Bloomberg-Harvard City Leadership Initiative como caso de aprendizaje junto a casi 600 ciudades del mundo. Se trata de una intervención socio-urbana en este barrio de la zona sur de la ciudad con algo más de 5.000 habitantes, que combina pasillos sin salida, servicios públicos precarios y una de las mayores tasas de violencia armada de Rosario.
Propósito, legitimidad y capacidad: el triángulo de arranque
La metodología de trabajo se resume en seis movimientos. El primero es trazar para cada proyecto, un triángulo de comienzo: propósito público, legitimidad político-social y capacidad operativa. Esa figura, inspirada en el modelo del “valor público”, obliga a definir a quién beneficia la intervención, quién la autoriza y con qué recursos puede sostenerse. El en proyecto Tablada el triángulo inicial fijó el propósito: mitigar la violencia altamente lesiva en jóvenes de 12 a 25 años desde una estrategia de infraestructura urbana, educación y empleabilidad. Hubo asociación público-privada entre municipio, provincia, empresas, ONGs y organizaciones barriales para planificar las intervenciones. Esta triple mirada evita los proyectos “huérfanos” que convencen a los técnicos, pero carecen de respaldo político, o viceversa.
Problemas primero, soluciones después
El segundo movimiento es poner el problema por delante de la solución. Una vez definido el problema hay que buscar las causas. Pasamos del “qué duele” al “por qué duele” con relevamientos, información de actores clave y análisis de datos para “diagnosticar el dolor” antes de recetar nada. La literatura empírica demuestra que los proyectos que parten de diagnósticos locales bien hechos tienen más chance de éxito que los que copian buenas prácticas ajenas. El diagnóstico reveló que la deserción escolar, el desempleo precoz y la falta de espacios públicos seguros estaban especialmente relacionados con la violencia en la franja etaria entre 12 y 25 años.
Elegir puntos de entrada y generar tracción
Los desafíos urbanos suelen parecer montañas inabarcables. Por eso dedicamos tiempo a identificar puntos de entrada: intervenciones concretas, posibles y políticamente admisibles que rompan la inercia. El tercer movimiento consiste en elegir puntos de entrada que generen tracción: intervenciones significativas, accionables, aceptables y provisionales. Con la evidencia recogida se seleccionaron cuatro frentes de entrada: educación, empleabilidad, acompañamiento familiar y transformación urbana. Cada frente prometía “victorias rápidas” capaces de generar confianza antes de escalar a intervenciones más complejas. Por ejemplo, los primeros pasajes intervenidos con luminarias y cerramientos redujeron las denuncias de los vecinos y validaron el enfoque.
Diseñar prototipos, ensayar y ajustar
El cuarto pilar es la adaptación iterativa impulsada por problemas. Una vez comprendido el problema y enfocados los puntos de entrada llega la hora de los prototipos. En Rosario trabajamos con sprints de cuatro semanas hasta obtener un producto mínimo viable (MVP) que se somete a prueba con usuarios reales; si funciona, se escala, y si no, se ajusta. Cada sprint produce un prototipo funcional -una calle iluminada, un ciclo formativo piloto- que ponemos a prueba con usuarios reales. La experiencia revela que avanzar con experimentos múltiples y cortos genera aprendizaje acelerado y evita quedar atrapado en grandes planes lineales que envejecen antes de ver la luz
Celebrar las victorias rápidas
Todo el proceso se alimenta de un principio sencillo pero poderoso: celebrar la progresión, aunque sea modesta. Nada de lo anterior funciona sin una cultura interna que celebre el avance incremental. Por eso cada proyecto adopta tableros de control accesibles, revisiones semanales y ceremonias de aprendizaje donde se destacan logros y se comparten obstáculos. En La Tablada, el simple encendido de nuevas luminarias LED en los primeros pasajes redujo las denuncias por robos y reforzó la moral del equipo y de la comunidad. De ahí que cada avance -por mínimo que parezca- quede registrado en los tableros y sea compartido entre los equipos.
Medir lo que importa y mostrarlo en público
Cada acción cuenta con indicadores simples y visibles. El equipo revisa los avances frente a un tablero dinámico accesible a todas las partes: reinserción escolar, inserciones laborales, pasajes intervenidos, sensación de seguridad medida por encuestas breves. Cuando un indicador se estanca, el sprint siguiente se rediseña sin dramatismos. Un ejemplo: en el punto de entrada de la empleabilidad, si se nota un bajo impacto inicial en la inserción laboral de los jóvenes de La Tablada, se podrán sumar tutorías de alfabetización digital y acuerdos con empresas para estimular el empleo.
Un método como legado
Gestionar proyectos públicos en el siglo XXI exige más que buenas intenciones o planes estáticos. Lo más valioso del caso La Tablada no es la suma de obras sino la prueba viviente de que un método -triángulo de valor público, diagnóstico participativo, puntos de entrada estratégicos, prototipos iterativos, celebración de victorias rápidas y medición abierta- puede convertir problemas crónicos en curvas de mejora visibles. Nuestra experiencia demuestra que un gobierno que combina método, datos y voluntad puede transformar problemas crónicos en mejoras tangibles y medibles. El
desafío no termina: cada sprint abre nuevas preguntas y la realidad urbana cambia más rápido que cualquier manual. Rosario dista de haber resuelto todos sus desafíos urbanos, pero hoy cuenta con un método y un espíritu de aprendizaje continuo que trasciende las administraciones. Cuando la política se mira en el espejo de los datos y el progreso se mide en semanas -no en años-, la transformación deja de ser una promesa y se convierte en realidad. Ese es el mayor legado de Rosario en esta gestión rigurosa por proyectos: demostrar que la confianza pública también se puede construir en formato de tarjeta kanban que pasa de “haciendo” a “terminado” a la vista de todos.
* El autor es jefe de Gabinete de la Municipalidad de Rosario
