No hay dudas. La gastronomía dejó de ser un negocio de inflación y pasó a ser un negocio de gestión. Antes el contexto económico podía disimular errores, pero hoy la rentabilidad depende mucho más de administrar bien cada aspecto del negocio, que va desde costos, hasta personal, compras, servicio, propuesta gastronómica y experiencia del cliente. La improvisación dio paso al profesionalismo y hoy, quien no se capacita e invierte en herramientas de gestión, posiblemente no logre proyectar propuestas a largo plazo.

Es un escenario donde la ecuación para los gastronómicos cambió por completo. La estabilidad de los precios de la materia prima dejó de ser el principal problema y el foco pasó a estar en los costos fijos, como alquileres, salarios, cargas sociales, servicios e impuestos, que crecen aceleradamente. Al mismo tiempo, el cliente se volvió más selectivo, compara precios y piensa más cada salida. Con menos margen para trasladar aumentos a la carta, se ven obligados a buscar eficiencia puertas adentro, revisar sus estructuras y encontrar nuevas formas de diferenciarse para sostener el negocio.

Así lo analizaron los referentes de distintos bares y restaurantes de la ciudad que fueron consultados por Negocios para esta nota. Todos con ofertas variadas pero con un denominador común: la necesidad de poner en marcha estrategias para atraer consumo, absorber de manera eficiente aumentos y proteger los márgenes de ganancia.

"La rentabilidad histórica del 20% o 25% quedó en el tiempo. El valor de los servicios y la baja del consumo hoy juegan un papel importante. Si la gente no tiene para consumir, entonces yo tengo que adecuar mi propuesta en precio y termino ajustando las ganancias", señaló Carlos Mellano, vicepresidente de la Asociación Empresaria Hotelero Gastronómica y Afines de Rosario (AEHGAR).

Ese escenario también se refleja en la dinámica del mercado. Según Mellano, actualmente funcionan alrededor de 1.500 locales gastronómicos en Rosario, frente a los cerca de 1.700 que había años atrás, aunque aclara que el fenómeno no responde únicamente a cierres. "Lo que veo es que hoy hay más ventas de fondos de comercio que cierres definitivos", explicó. En ese sentido, sostuvo que en algunos casos la permanencia promedio de un nuevo local ronda los dos años y que, transcurrido ese tiempo, son muchos los grupos de inversores que salen a vender al darse cuenta de que el negocio va a pérdida.

Costos fijos: el gran problema

Hay un punto en el que todos los entrevistados consultados por Negocios coincidieron y es que el mayor desafío para sostener un restaurante hoy pasa por el peso de los costos fijos. Alquileres, salarios, cargas sociales, servicios e impuestos se llevan una porción cada vez mayor de la estructura de gastos y reducen los márgenes de un negocio que ya no puede trasladar esos incrementos al precio de la carta con la misma rapidez que antes.

Martín Miglietta, quien junto a un grupo de socios está al frente de los bodegones Chamuyo, La Cuchara Colorada y Jimmy Wheelwright en Pichincha, describe el problema de manera concreta. “Todos los alquileres tienen ajuste trimestral por IPC; cada tres meses suben un 7%, un 8% o un 9%, y eso no lo podés trasladar a los precios porque cambiaron los hábitos de consumo. Lo mismo pasa con los impuestos y afecta a la cuenta final. Históricamente se hablaba de una rentabilidad de entre el 10% y el 15%, pero hoy está más cerca del 5% o un 10% como máximo. Hay meses en los que ganás, otros en los que perdés y otros en los que apenas empatás”, sostuvo el gastronómico.

Una mirada similar aportó Esteban Costa, titular de Comedor El León y La Farola, quien aseguró que la presión ya no proviene del costo de la mercadería sino de toda la estructura del negocio. “La rentabilidad bajó, hoy ronda el 8% en mi caso llegando a veces al 10%, pero nunca más. Si bien el costo de la mercadería se estabilizó, aumentaron las cargas sociales de los empleados, la luz, el gas, los alquileres y todos los gastos fijos”, explicó.

Ante este panorama, se abren algunas posibilidades que permiten a los comerciantes salir a flote sin que el perjudicado sea el cliente. Como señalaron, esta fórmula consiste en un mix entre resignar parte de la rentabilidad para mantener una oferta competitiva y apostar a que el cliente vuelva por la experiencia, más que por el precio. En ese sentido, Costa aseguró que: "No podés bajar la calidad ni ajustar la atención. Lo que sí podés hacer es buscar proveedores que te den mercadería de calidad para ofrecer el mejor producto posible con el menor desperdicio. Eso requiere un trabajo artesanal".

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Pero incluso teniendo estos factores en cuenta, el día a día de un negocio gastronómico sigue expuesto a imprevistos que pueden alterar por completo la ecuación. Problemas con proveedores, dificultades para sostener el stock, obligaciones impositivas y la exigencia de estar encima del funcionamiento cotidiano aparecen como factores que, en muchos casos, terminan poniendo en jaque la continuidad de los proyectos.

Así fue en el caso de Merecido Vinos, el wine bar que impulsaron Agustín Doria y Fernán Jaquier y que cerró el año pasado, luego de 18 meses de funcionamiento. Según explicó Doria a Negocios, el problema no estuvo en la falta de movimiento del local, sino en que la estructura de costos creció a un ritmo mucho mayor que la cantidad de clientes. “Merecido nunca dejó de funcionar. Sostuvo siempre la misma cantidad de gente, pero cambió mucho la realidad del costo país y subieron mucho los servicios y los costos fijos”, señaló.

Uno de los desafíos particulares del formato estaba vinculado al manejo del stock. En el negocio del vino, explicó Doria, los volúmenes mínimos de compra obligaban a una inversión casi constante, incluso sin haber tenido el retorno necesario. “El proveedor tenía un mínimo de venta y no te vendía una sola botella. Capaz tenías que comprar seis botellas y vendías tres”, sostuvo. En esta línea, confesó que Merecido jamás fue un proyecto rentable y los ingresos nunca representaron una ganancia para ambos, sino una reinvención constante: “lo pudimos mantener así porque teníamos otros trabajos principales con los que vivíamos, pero con el tiempo fue cada vez más difícil sostener el bar”.

Eficiencia o muerte

Durante años, la dinámica inflacionaria funcionó como una especie de amortiguador para el negocio gastronómico. El aumento constante de precios permitía corregir desvíos con mayor facilidad: una mala compra, un exceso de personal, una merma elevada o una estructura poco eficiente podían quedar ocultos detrás de una actualización frecuente de la carta y un mayor movimiento de consumidores que buscaban desprenderse de pesos antes de que perdieran valor.

“El río tiene menos agua, tenés que ser más hábil para poder pescar”, explicó Costa y agregó que ya no alcanza con hacer grandes descuentos, sino que lo mejor que puede hacer un restaurante es ofrecer el mejor servicio posible al mejor precio posible.

“Mejorar los costos no significa comprar una carne más barata. Significa mejorar la gestión. Nosotros trabajamos con recetas estandarizadas, mucho control de peso, control de stock y de mermas. Hay un indicador que usamos que es el factor de corrección. Muchas veces una carne más cara termina siendo más conveniente porque tiene menos grasa y rinde más, en cambio, una carne más barata puede terminar costando más cuando la limpiás, son cuestiones que fuimos mejorando”, aseguró el empresario.

“Invertir en gastronomía es fácil, lo difícil es llevar adelante el negocio”. Según explicó, muchos proyectos nacen con entusiasmo pero sin una planificación suficiente para enfrentar la complejidad de la actividad y donde, entre el 80% y el 90% de los locales son alquilados, un factor determinante en las cuentas. “La improvisación en los inicios trae aparejado el problema de cómo recuperar el dinero” y muchas veces se ven proyectos con poco tiempo en el sector, donde los dueños terminan saliendo a ofrecer el fondo de comercio para intentar recuperar lo perdido”, señaló.

Ganar eficiencia es algo que los socios de Merecido Vino aprendieron sobre la marcha. Aunque no alcanzó para mantener abierto el espacio, fue un aprendizaje que les permitió aligerar los costos cuando el bar apenas generaba los ingresos justos para mantenerse. “Empezamos con nueve empleados y terminamos con seis, una reducción cercana al 30%”, indicó Agustín.

Profesionalizarse para ganar

Para el vicepresidente de AEHGAR, otra diferencia al momento de encarar un negocio gastronómico está en el nivel de profesionalización con el que se administra cada variable. “Uno como titular tiene que saber cinco o seis módulos de esta actividad, desde la trazabilidad del producto, procedimientos, costos, agenda impositiva, recursos humanos y trato con el personal”, explicó. En este sentido, sostuvo que otra muestra de profesionalización es hacer estudios de mercado previo a abrir un local en determinada zona de la ciudad.

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Otro punto central para Miglietta, quien hace diez años está en este mercado, es la capacitación: “Nos capacitamos permanentemente, capacitamos al personal, incorporamos platos nuevos y miramos tendencias internacionales para traer ideas al país, ver qué plato podemos reversionar en nuestras cocinas. Eso es clave y, el mayor secreto de todo, diría que es el hecho de que estamos físicamente en los restaurantes, es un rubro muy sacrificado, donde pasamos más de doce horas por día en los locales”.

Lejos de aplicar un ajuste clásico, Costa eligió invertir para perfeccionar el manejo de El León y La Farola. Incorporó en ambos locales una encargada de operaciones para profesionalizar el análisis de costos, el vínculo con proveedores y la gestión de la mercadería, además de sumar personal de salón en un momento donde había menor actividad ya que, según consideró, en las épocas de baja es cuando más hay que redoblar esfuerzos.

Cafeterías: un rubro en auge pero con muchos cierres

Aunque las cafeterías suelen manejar estructuras más pequeñas que un restaurante tradicional, el diagnóstico es similar. Juan Manuel Allende, dueño de Buglë Café y próximo a inaugurar Café Baires, asegura que hoy la clave está en medir absolutamente todo. A través de un sistema de gestión monitorean en tiempo real la evolución de cada local y comparan indicadores de ventas, costos y rentabilidad. Según explicó, este invierno registraron una caída del consumo de entre el 15% y el 18% respecto del año pasado y, para no perder competitividad, decidieron absorber parte de los aumentos de proveedores en lugar de trasladarlos inmediatamente al precio final. "Hoy la gente sabe cuánto vale un café y compara. No podés aumentar como antes porque enseguida se dan cuenta", sostuvo.

Para Allende, la diferencia entre un negocio que logra sostenerse y otro que termina vendiendo el fondo de comercio pasa por la gestión. Cada receta está estandarizada y cada insumo tiene un rendimiento definido: desde la cantidad exacta de gramos de café que debe utilizar un barista hasta las fetas de jamón que lleva un sándwich. "Si un café está calculado para siete gramos, no podés usar nueve o diez. Si un sándwich está costeado con dos fetas de jamón, no podés poner tres", ejemplificó.

También destacó la importancia de capacitar al personal para evitar desperdicios. Incluso el servicio de take away requiere un cálculo preciso, ya que vasos, tapas, cucharas, servilletas y sobres de azúcar representan un costo que debe estar incluido en el precio final del producto.

En Buglë, además, apostaron por diversificar la propuesta, extendiendo el horario con una vermutería para aprovechar una franja donde el consumo resulta más accesible que una salida a cenar y mejorar así el rendimiento del negocio. “Muchos grupos vienen a merendar y después toman un vermut con focaccias. Arrancan a las seis de la tarde y se quedan hasta las diez de la noche. Es una salida completa, pero mucho más accesible, donde el ticket promedio ronda los $25.000, mientras que salir a cenar cuesta prácticamente el doble", explicó.