Sumar un perfil externo para ocupar un puesto de mando en una empresa es para muchas pymes un camino hacia su evolución. La mirada desde adentro.
En la evolución de las empresas familiares muchas veces aparece la figura del CEO externo que viene a sumar su know how en la gestión.
Como una decisión estratégica, pero también como un desafío puertas hacia adentro, ocurre en empresas familiares la determinación de incorporar a un CEO externo a su directorio. Se trata de un proceso que se da muchas veces en el marco de una búsqueda de evolución y de mayor profesionalización, trayendo aparejado un antes y un después en la gestión.
Este encuentro tiene el desafío de lograr un delicado equilibrio entre la tradición y la gerencia moderna, pero también expone que el éxito de esta transición depende, en gran medida, de cuán dispuestos estén los miembros de la familia a ceder parte del control, establecer reglas claras de gobernanza y empoderar al nuevo líder.
La profesionalización de las empresas familiares es una tendencia en alza en América Latina, donde según el Instituto de la Empresa Familiar, este tipo de compañías representa entre el 70% y el 90% del entramado productivo. Pero solo una minoría logra sostenerse más allá de la segunda generación, según estudios, apenas un 30% llega a esa instancia y solo el 12% sobrevive a la tercera. Frente a este panorama, la figura del CEO externo también aparece como una alternativa para garantizar la continuidad, especialmente cuando no hay sucesores profesionales dentro del grupo familiar.
Negocios de La Capital entrevistó a Germán Ruiz, director de Operaciones de Randstad, consultora referente en RRHH, para conocer cómo las pequeñas, medianas y grandes empresas viven este proceso internamente y las cualidades que debe tener la persona que va a ocupar este puesto. También dialogó con Gabriela Scarinci, CFO (directora de Finanzas) de la firma de indumentaria de seguridad Proseind, y con Daniel Marinozzi, director General de Giorgi Automotores, para conocer cómo transitan su experiencia como directivos dentro de estructuras empresarias familiares.
El perfil profesional es un punto fundamental al momento de dar este paso y es importante que las empresas cuenten con asesoramiento para realizar una buena selección del candidato y de las cualidades deseadas. Según Ruiz, lo principal es que la persona tenga habilidades de liderazgo, comunicación clara y fluida, capacidad para armar equipos de trabajo, gestionar los procesos de cambio y adoptar nuevas tecnologías.
“El CEO es el gerente general, el encargado de llevar adelante la estrategia de la compañía para lograr los objetivos planteados. En muchas pymes, esa función la cumplen los propios dueños. Lo importante es lograr que todos estén alineados y comprometidos: el CEO, los dueños y los socios, para que todos los equipos trabajen en la misma dirección. Es, muchas veces, quien está en el día a día, haciendo el seguimiento de los planes de acción y supervisando cómo se van dando los pasos para alcanzar ese objetivo”, explicó Ruiz sobre el rol que cumplen estas personas hacia adentro de las empresas.
En este punto, el ejecutivo de Randstad sostuvo que tradicionalmente, el ingreso de los CEO a firmas se daba cuando estas crecían en sus estructuras. En las grandes empresas, especialmente aquellas que cotizan en bolsa o son multinacionales, el CEO rara vez es accionista mayoritario. Esto genera una dinámica particular donde la búsqueda y rotación de estos es más frecuente ya que su figura suele responder a los lineamientos del directorio y a los resultados financieros que esperan los accionistas.
En cambio, en las pymes la lógica es distinta. Para empezar, muchas veces la posición de CEO ni siquiera existe formalmente. Según explicó Ruiz, su creación es una decisión estratégica, parte del proceso de construcción y profesionalización de la empresa. En estos casos, quien lidera la organización, frecuentemente el fundador o un socio principal, decide si quiere delegar la conducción ejecutiva en una persona externa. No es un rol dado por defecto, sino una elección estructural.
Daniel Marinozzi era adolescente cuando comenzó a trabajar junto al empresario automotriz, Jorge Giorgi, con quien entabló una fuerte amistad. A los 18 años ingresó en la carrera de contador, de la cual egresó a los 23 años para sumarse a la firma Giorgi Automotores, que Jorge había fundado y con la cual se habría camino en la apertura de concesionarias, teniendo su casa central en boulevard Avellaneda al 400 Bis. Recuerda que en el año 1994 comenzó a llevar adelante la parte financiera, impositiva y comercial de la empresa y a participar en la toma de decisiones como director general, rol que mantiene en la actualidad.
“Los orígenes de la familia Giorgi están en Monte Maíz, Córdoba. La empresa nació allí en 1977 como una concesionaria Renault. Con el tiempo fue transformándose y en 1994, cuando nos mudamos a Rosario, asumí un cargo directivo. Recién me había recibido de Contador Público, gracias a mi formación comencé a formar parte del directorio. Todo lo que es operativo, el día a día de la empresa y temas financieros, lo llevo yo y después una decisión de inversión o de política comercial se define a nivel de directorio”, explicó Marinozzi.
A su vez, contó que se capacitó en liderazgo de equipos, algo que considera clave porque todo líder necesita un período de formación. En el caso de Giorgi Automotores, los hijos de Jorge se sumaron al staff directivo pocos años atrás y Daniel es quien los acompaña, transfiriéndoles la experiencia de tantos años en una posición de mando. Al igual que destacaba el referente de Randstad, lo principal es empoderar a las nuevas generaciones que comandarán enteramente la empresa en unos años. “Tenemos armadas reuniones de directorio con temas específicos, acompañados de un coach que nos ayuda a definir cuáles son los roles que asume cada uno, los chicos y también el mío, para que ninguna estructura sufra ese cambio generacional”, sostuvo el director de Giorgi.
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En el 2006, la contadora Gabriela Scarinci fue convocada por la firma productos y servicios orientados a la seguridad industrial, Proseind, con planta en el Parque Industrial Alvear. En ese momento tercerizaban un estudio contable y uno de abogados, pero no tenían un desarrollo profesional propio. Así empezaron un camino de crecimiento que se encargó de liderar, diversificándose y abriendo sucursales en todo el país, a la vez que agrandaron el equipo de empleados hasta ser hoy 80 personas trabajando de forma directa.
“El hijo del fundador se hizo cargo de llevar adelante la firma y hoy ya tenemos a la tercera generación trabajando en la empresa. Con mi ingreso formal me encargué de poner en orden la parte financiera, que en ese momento era la parte más crítica. Proseind dependía de la financiación bancaria y hoy casi no la usamos, excepto que convenga en algún caso específico”, contó la actual directora en Finanzas de la empresa.
Según agrega Ruiz, el CFO -por sus siglas en inglés y que en español se traduce como director financiero-, está reservado para la persona encargada de conseguir financiamiento y llevar al día los números de una empresa, siendo también un puesto muy popular en la búsqueda de grandes empresas. “La habilidad de quien ocupe esta posición es la de saber adaptarse a situaciones adversas, percibir, compartir y comprender lo que cada actor está queriendo expresar y lograr el consenso entre estas opiniones”.
En este sentido, Scarinci acordó que es fundamental la comunicación con todos los miembros de la estructura familiar para que el vínculo fluya y haya confianza. “Fue fácil integrarme con ellos, creo que hay que respaldar con datos las decisiones que uno quiere tomar y respetar cuando la decisión de los dueños es otra, ese es el desafío. A veces ellos te proponen algo con lo que no estoy de acuerdo, pero acepto porque hay que saber confiar en el instinto emprendedor del dueño”, expresó la especialista en finanzas.
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