La historia de Lumilagro vuelve a entrar en una etapa de transformación profunda. En un contexto de cambios estructurales en la economía local con una apertura importadora que atenta contra la fabricación nacional y una creciente integración a las cadenas globales de producción, la empresa decidió avanzar en una reconversión productiva que su director ejecutivo, Martín Nadler, define como “necesaria para sobrevivir”.

Se trata de la segunda vez, en más de ocho décadas, que la firma encara un proceso de esta magnitud. El antecedente remite a la década del 70, cuando la compañía abandonó métodos artesanales para incorporar tecnología italiana de punta. “En ese momento la botella de vidrio que va dentro del termo se soplaba a pulmón, literalmente. Era un proceso muy artesanal”, recordó Nadler.

La inversión implicó una fuerte reducción inicial del personal —de 75 a 40 trabajadores— pero permitió bajar costos, hacer el producto más accesible y multiplicar el volumen de ventas. “Eso nos posicionó mejor frente a la competencia y la empresa volvió a crecer fuertemente”, señaló.

Hoy, y tras la apertura importadora, el paralelismo con aquel proceso es evidente. Antes de la pandemia, Lumilagro contaba con unos 220 trabajadores entre directos e indirectos, con picos de hasta 300 en momentos de alta demanda. Actualmente, ese número se redujo a alrededor de 100 personas. “Esta reconversión tiene puntos en común con lo que vivimos en los 70”, explicó el empresario, quien detalló que parte de la producción local fue reemplazada por nuevas líneas diseñadas en Argentina pero fabricadas en Asia, específicamente en China.

En concreto, la empresa dejó de producir cerca del 50% de su volumen total y lo sustituyó por un nuevo termo de acero inoxidable desarrollado bajo patente nacional y fabricado en China. A eso se suma la importación de botellas de vidrio, mientras que la producción local se concentra en componentes como las carcasas plásticas, cuya fabricación en el país sigue siendo estratégica por razones logísticas. “Eso necesariamente siempre lo vamos a hacer en Argentina porque tiene mucho aire y no se puede traer de afuera a un costo competitivo”, explicó.

La estrategia, según Nadler, responde a una lógica que la empresa sostuvo a lo largo de sus 85 años de historia: adaptarse a las condiciones del mercado. “La forma de sobrevivir fue mantenernos flexibles y ajustarnos a las reglas del juego”, afirmó, sobre una realidad que ya ponen en marcha muchos industriales para seguir adelante en tiempos complejos.

En ese sentido, destacó que el nuevo termo de acero implicó “un salto de calidad enorme”, con mejores prestaciones y un costo incluso inferior al anterior. “El mercado tuvo una recepción mucho mayor de lo esperado”, agregó.

En ese proceso de reconversión, la mejora en la estructura de costos y en la calidad de los materiales aparece como un eje central de la estrategia. Nadler explicó que la producción en China permitió reducir costos, aunque aclaró que la empresa no optó por la alternativa más barata sino por una combinación de eficiencia y calidad. “Si hiciéramos exactamente lo mismo que antes, el costo sería un 30% menor, pero en nuestro caso fue de un 10% menos porque desarrollamos un producto muy superior”, sostuvo.

El nuevo termo incorpora acero de mejor calidad, mayor capacidad de conservación térmica, mejores terminaciones y un sistema de cierre más eficiente que evita pérdidas. “Logramos un salto importante en calidad, con mejores materiales y prestaciones, y aun así a un costo más competitivo”, resumió, al destacar que ese diferencial fue clave para reposicionar la marca frente a sus competidores.

Las ventas

Los resultados comienzan a reflejar ese cambio. Tras un período de ventas deprimidas, la compañía experimentó una recuperación significativa impulsada por la nueva línea de productos. El modelo Luminox Pampa se convirtió en el principal motor de crecimiento. “El último fin de semana fue el mejor de nuestra historia”, aseguró Nadler. En la misma línea, indicó que las ventas del segmento acero ya se duplicaron el mes pasado y podrían triplicarse en el corto plazo.

La mejora también impacta en el resto del portafolio. Incluso el tradicional termo de vidrio, que venía perdiendo terreno, muestra señales de recuperación. Parte de esa dinámica está vinculada a la difusión de los riesgos asociados a productos de baja calidad que ingresan al mercado. “El termo tóxico pasó de representar el 10% al 25% del mercado y nos comió prácticamente la mitad del segmento de vidrio”, advirtió el empresario al tiempo que explicó que muchos de estos productos utilizan materiales no aptos para alimentos.

“Hay termos de acero que usan un tipo de aleación prohibida en países serios. Es el mismo acero que se usa para caños de escape”, sostuvo y agregó: “Con bebidas calientes liberan metales que el consumidor termina ingiriendo, lo que genera toxicidad a largo plazo”.

En ese marco, señaló que la competencia desleal afectó fuertemente a la industria local, aunque destacó que la mayor información al consumidor empieza a revertir la tendencia.

Proyección de la empresa

El escenario general, sin embargo, sigue siendo complejo. Nadler reconoció que el consumo se mantiene deprimido y que el proceso de reconversión tiene costos sociales. Respecto al proceso que se encaró en Lumilagro aclaró que no hubo despidos. “Hicimos acuerdos voluntarios y las personas siguen recibiendo un ingreso hasta reinsertarse laboralmente”, explicó.

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De cara al futuro, la empresa apuesta a una expansión basada en nuevos canales de comercialización y alianzas estratégicas. Entre los planes figura la apertura de locales propios —con un primer punto de venta en el complejo OH!, ex Buenos Aires Design— y un objetivo de 15 tiendas hacia 2030. También prevé fortalecer las áreas de diseño e ingeniería, claves en su nuevo modelo de negocio y avanzar en acuerdos con marcas internacionales. “Disney nos vino a buscar porque les encantó nuestra nueva calidad”, reveló Nadler.

En paralelo, la firma busca capitalizar el crecimiento en volumen para generar más empleo, especialmente en tareas de ensamblado. “Cuantos más termos de vidrio se vendan, más gente vamos a necesitar”, afirmó.

Para el empresario, el proceso que atraviesa Lumilagro no es aislado, sino parte de una reconfiguración más amplia del entramado productivo. “Hay industrias que van a seguir porque no se pueden deslocalizar, pero otras van a cambiar”, sostuvo. Y concluyó con una mirada de largo plazo: “Quizás vayamos hacia una economía más orientada a los servicios, como ocurre en los países desarrollados”.