"El motivo estructural por el que se produjo la masacre lo tengo claro: una superpoblación infernal que iba a terminar en estallido. Pero el detonante puntual lo ignoro hasta ahora", dijo Fernando Rosúa, actual concejal de Rosario, que el 11 de abril de 2005, al ocurrir en Coronda la mayor tragedia de la historia en prisiones provinciales, era director del Servicio Penitenciario de Santa Fe (SP).

La semana pasada el juez Darío Sánchez determinó que Rosúa y otras diez personas con distintos cargos en el SP no tuvieron responsabilidad penal, por sus deberes como funcionarios públicos, en el incidente donde murieron asesinados 14 presos a manos de otros internos. Convocado para repasar las alternativas de aquel momento, transcurridos tres años y medio, Rosúa relativiza la teoría de que la masacre fue resultado de una acción de sectores duros del SP para recuperar, manu militari, posiciones ante un esquema político que les quitaba poder.

"En plena crisis, predominaba la idea de un complot del SP. Pero yo nunca vi eso como algo central. A mi me parece que con la matanza los presos, a su manera, pusieron orden donde el Estado no había podido. Donde el Estado se había mostrado ineficaz, esta matanza lo obligaba a desmontar situaciones de descontrol y abuso incrementadas durante años. Imagino que algunos penitenciarios se habrán sonreído viendo entonces que podía hacer agua el proyecto. Pero jamás tuve elementos para pensar que el SP armó esto.

—¿Por qué ocurrió la masacre?

—Una de las hipótesis del origen era una oposición contra nuestra política y es cierto que encontramos mucha resistencia inicial dentro del SP. Por mucho tiempo las cárceles venían siendo variable de ajuste de la acción policial: había existido una política penitenciaria subordinada a la política policial. Para resolver el problema policial, las instalaciones del SP se saturaron con presos derivados desde instalaciones policiales, se habían eliminado los trabajos en talleres, se colocaron dos y hasta tres internos por celda. No se hacían cárceles nuevas y se mandaba más gente a cárceles ya colmadas.

—¿Cúantos presos llegó a tener Coronda?

—Primero digo que en la gestión de Obeid se hicieron tres cárceles más: Piñero, Las Flores II y la Alcaidía Mayor de Rosario. Pero cuando yo asumí en Coronda había 1.560 internos en un lugar con capacidad para 900. (N de la R: hay mil actualmente). Una bomba. Advertí al asumir que la situación era de una conflictividad infernal y fue eso, más allá del necesario detonante puntual, lo que llevó a la masacre. El Servicio Penitenciario se acomodó como pudo a la nueva realidad. Las cárceles en dos años adquirieron una conflictividad infernal y los empleados seguían con el mismo entrenamiento que cuando allí había 600 presos. Esto generó mucho miedo en el personal, el miedo lleva a prácticas de no intervención en el mejor de los casos y en el peor de intervención violenta. No había personal capacitado para enfrentar esa nueva realidad.

—¿Una política arrastrada por años basada en desinversión e improvisaciones presuponía la masacre? ¿O fue la alteración de ese régimen lo que la generó?

—Para mí, lo primero. Al iniciar nuestro esquema se recurrió a la experiencia del personal más experimentado pero había situaciones graves que eran nuevas. Nunca había habido un pabellón de máxima seguridad y en Coronda lo hicieron. La falta de capacitación del personal era notoria. En ese contexto empezamos, en diciembre de 2003, con un proceso para bajar los niveles de violencia en Coronda. Para ello taponamos el ingreso de internos. Propusimos programas para garantizar los beneficios de la ejecución de la pena de los presos por entonces sometida a enormes arbitrariedades. Trabajamos la profesionalización del personal y programas para el desarrollo humano de los internos.

—¿Hubo algún momento clave de tensión por los cambios?

Fue un proceso en el que procuramos se cumpliera la progresividad de la pena y se reconocieran derechos de los internos. En un año habíamos reducido en 100 personas la población interna y en ese camino se da la masacre. La ley de Ejecución Penal no era respetada: la calificación del concepto, realizada arbitrariamente por empleados del SP, impedía que internos alcanzaran beneficios que les correspondían. El golpe al núcleo de la política vieja se la dimos cuando modificamos la interpretación del concepto. Eso lo quitó un arma de extorsión al SP y fue un foco más fuerte de resistencia que, por ejemplo, las mesas de diálogo. La calificación del concepto era discrecional y representaba para el SP una fuente de dominio persona por persona en la cárcel.

—La superpoblación de presos en Coronda también implicó un enorme deterioro para los penitenciarios.

—De un modo impresionante. Los empleados necesitaban contención. Hicimos cinco talleres donde planteaban sus problemas. Y de allí salió como diagnóstico el gran quebrantamiento subjetivo el trabajo que hacen. Una psicóloga cordobesa me decía: "No puedo creerlo: no hablan de los internos, como en otras cárceles, sino de lo mal que están ellos". El deterioro del personal era alevoso. No se podían ubicar en su rol: derechos laborales negados, cambio de panorama interno, miedo al preso. Debo decir que la gran mayoría de los empleados se sumó al nuevo esquema. Un gran punto de cambio fue el grupo del GOEP (Grupo de Operaciones Especiales Penitenciario). Eran unos barrabravas y pasaron a ser un equipo más profesional. Lo pusimos a Julio Romano que era un oficial competente. Desarrolló técnicas para inferir el menor daño posible en situaciones de intervención. Le cambiaron la cara a una fuerza que estaba acusada de gran brutalidad interna. Después no hubo más denuncias.

—¿Cómo fue soportar el momento de embate político ante la masacre?

Fue durísimo. Pero la matanza, paradójicamente, permitió consolidar los cambios. El gobernador Obeid, que estaba en China, me respaldó al volver. El pretendía descabezamientos en el SP pero intenté explicarle que no podíamos sancionar a personas que estaban acompañando un proceso de transformación. Hacer eso, en mi interpretación, habría significado no gobernar más la cárcel. El lo aceptó. Se aprovechó la oportunidad para poner directores civiles: tuvimos responsables que compartían la política trazada con su equipo de gente. Y así asumió en Coronda Jorge Bortolozzi que profundizó la transformación. La cárcel es un lugar de conflicto pero la conflictividad en Coronda, entiendo, bajó. No se compara a la de los 90.