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Los Grobo crece en industria y reduce el área sembrada

El holding se convirtió en el cuarto grupo molinero del país y entró en el sector de fitosanitarios. En conjunto, el grupo facturó en su último ejercicio, cerrado en junio, unos 750 millones de dólares

Domingo 23 de Marzo de 2014

Gustavo Grobocopatel es el director de orquesta y la cara visible de Los Grobo, una compañía agropecuaria de la localidad bonaerense de Carlos Casares que, «mutatis mutandis», sobresalió entre las demás al crecer hasta convertirse en un holding agroindustrial multinacional con filiales en los cuatro tradicionales socios del Mercosur, en la década pasada.

Sin embargo, este hombre al que la prensa gusta llamar "el rey de la soja" relativiza su propio rol y desidealiza el éxito de la empresa.

En la celebración del 30º aniversario de la empresa agropecuaria, la semana pasada, insistió en que Los Grobo es producto de un trabajo colectivo, que incluye a su familia, a sus socios, a sus 1.000 empleados, sus 3.000 proveedores y sus 4.000 clientes, a los que llama "mi equipo de trabajo": "Somos parte de una gesta de transformación en un mundo turbulento, y esta es nuestra ventaja comparativa", señaló.

Por otro lado, dijo que la empresa quizá suma más fracasos que éxitos: "No le tenemos miedo al fracaso. Podríamos decir que todos nuestros éxitos surgieron de un fracaso, de un problema".

Y recordó que los grandes volantazos que fueron haciendo crecer a la compañía vinieron de grandes desasosiegos: las inundaciones, que les dieron la idea de sembrar fuera de sus campos; la convertibilidad, que los llevó a crecer en escala para que los costos no se desmadraran; la caída de los precios internacionales, que les enseñó a ajustarse; la crisis de 2001, que los impulsó a cruzar las fronteras; la descomunal sequía de 2008, que los llevó a diversificarse dentro del mismo negocio y trabajar más sobre lo industrial.

Esa diversificación e industrialización de la empresa en la Argentina fue de la mano de un achicamiento de la producción agrícola, un fenómeno que compartieron todos los grandes pooles de siembra en los últimos tres años, con la consolidación de las retenciones, los aumentos de los impuestos y las limitaciones para disponer de las utilidades.

De las 120.000 hectáreas que había llegado a sembrar Los Grobo en el país hasta la campaña previa, en el ciclo que está terminando sólo hizo 40.000, es decir, un tercio (e incluso 30.000 menos de las que sembró en 1994).

"En facturación estamos más o menos parecidos al año anterior. Lo que cambia es la composición del negocio. La producción primaria, que aportaba cerca del 40 por ciento de los ingresos, cae al 10 por ciento, y a la inversa, lo industrial, que era el 10 por ciento, pasa al 35 por ciento o 40 por ciento", dijo Grobocopatel.

El resto de la facturación provendrá, como antes, del área de servicios, que incluye acopios, logística, comercialización, asistencia financiera y, entre otros rubros, consultorías técnicas y agronómicas, incluso a gobiernos.

Días atrás, Grobocopatel estuvo asesorando al gobierno de Albania, y también aconseja a los de Colombia y Honduras, como lo había hecho con Venezuela hace unos años. "Hay gran interés en el mundo por la transferencia de know-how. Pongo en marcha el desarrollo de modelos tipo Los Grobo, que después implican también la transferencia de tecnología: maquinarias, silobolsas, etcétera".

El año pasado, Los Grobo le vendió su participación en la filial brasileña Ceagro (compartida con el fondo de inversión Vinci Partners) a la gigante japonesa Mitsubishi, en más de 450 millones de dólares.

Con ello, se desprendió de las 60.000 a 70.000 hectáreas que sembraba en ese país. Sin embargo, conservó una operación de molienda y distribución de harina y pastas en la mayor economía sudamericana, adonde —dice Grobocopatel— piensan volver a crecer. De Paraguay, donde supieron cultivar 20.000 hectáreas, ya se retiraron.

En conjunto, Los Grobo facturó en su último ejercicio, cerrado en junio, unos 750 millones de dólares, ya sin contar Ceagro, de los que cerca de dos tercios los aportó la Argentina. Aquí, lo industrial incluye, hasta ahora, tres molinos en Buenos Aires (Bahía Blanca, Chivilcoy y Chacabuco) y uno en Entre Ríos (Rosario del Tala), que convierten a la compañía en el cuarto grupo molinero nacional; una fábrica de pastas en Chivilcoy; los fitosanitarios de Agrofina, elaborados en Zárate, que compraron el año pasado, y la planta de procesamiento de semillas en Tandil.

En lo inmediato, dijo Grobo, están pensando hacer crecer Agrofina, mirando nuevas plantas de semillas y expandiendo la capacidad de la fábrica de pastas en sociedad con el molino Fénix, para llevarla de 1.800 a 2.700 toneladas por mes. "Es una de las fábricas de pastas más modernas y con más capacidad de la Argentina. El objetivo es integrarnos en la cadena de trigo y poder exportar pastas al Mercosur y Latinoamérica", contó.

Además de la operación en la Argentina, la empresa de Casares tiene una filial en Uruguay, en sociedad, donde siembra entre 70.000 y 90.000 hectáreas todos los años.

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