Nuevas formas de pensar los liderazgos

Ante la pregunta “¿Querés ser líder?” la reacción automática hubiera sido obvia hace unos años, por lo menos según lo que hubiera indicado el manual imaginario del joven profesional promedio, que debía mostrarse comprometido con su vocación y su trabajo, abierto a formarse y aprender de cada desafío, con una aspiración razonable de desarrollarse profesionalmente para llevar una vida satisfactoria y tratar de construir un futuro y un retiro digno para sí y su familia.

Dos años de pandemia mediante terminaron de acelerar un proceso transformacional, producto del cual esta pregunta hoy cada vez tiene menos respuestas obvias y probablemente sea seguida de más y nuevos interrogantes: ¿Qué significa ser líder? ¿Qué clase de líder? ¿Qué modelos de líderes y liderazgo nos preceden en las organizaciones? ¿Qué balance de costos y beneficios están puestos sobre la mesa? Y, sobre todo, ¿tenemos alternativa? ¿Qué otras formas de hacer crecer al talento podrían haber? O bien, ¿cuál es el lado b que no nos cuentan sobre liderar?

En un estudio reciente que condujimos desde IDEA Joven encontramos al menos tres grandes actitudes frente a la posibilidad de asumir un rol de liderazgo de personas. En primer término, apenas un cuarto (26%) de una muestra de jóvenes profesionales de hasta 40 años desempeñándose en el sector privado admitió aspirar a un puesto de conducción de personas por una motivación intrínseca de servicio y contribución al desarrollo y formación de sus colaboradores. Un segundo segmento, de casi el 40%, reconoció una actitud que llamaremos inercial hacia posiciones de liderazgo, calificándolas como el “paso natural” o “la única manera” en que su talento sea reconocido o pueda seguir creciendo en los actuales modelos organizacionales. Y, del otro lado, asomó otro 32% reticente a las dos opciones anteriores: sea porque descarta la opción de liderar personas o bien porque la considera una alternativa transaccional sólo si viene acompañada de una mejor remuneración.

Aun cuando seguramente haya espacio para seguir indagando en las motivaciones y expectativas detrás de estas respuestas, el relevamiento permitió dimensionar un fenómeno que viene insinuándose hace algún tiempo entre las capas más jóvenes de profesionales y que debe ser tomado como una oportunidad para enriquecer la conversación sobre las expectativas de carrera. Es un proceso que interpela sobre el propósito del trabajo y que busca resignificar el desarrollo de las personas e incluso la definición de éxito profesional.

El deseo de desarrollo y crecimiento no desapareció de la conversación: está siendo re-explorado producto del contexto, del aprendizaje generacional, del surgimiento de nuevos modelos de trabajo y de dos años en los que la vida personal y la vida profesional convivieron forzosamente bajo un mismo techo bajo esquemas de equilibrio y flexibilidad que cada uno de nosotros estuvo obligado a encontrar y sobre los que es difícil volver atrás.

En los próximos días estaremos dando un marco para profundizar en los matices de esta conversación en Experiencia IDEA Management, explorando cómo el contexto, el corazón, la cabeza y el cuerpo hackean y son hackeados en el camino del liderazgo.

Esta inquietud no pretende ser exclusiva de la generación joven, sino que debe enriquecerse en la diversidad generacional y derramar a la forma en la que la cultura organizacional atrae y premia a todo su talento, y también en las trayectorias que deberemos emprender todos para adquirir o reaprender habilidades y actitudes que hasta ahora no conocíamos o que dábamos por sentadas. Es una invitación a repensar cómo liderar aquí y ahora mirando distinto a como lo hicimos históricamente, co-creando nuevos modelos de desarrollo donde las personas vuelvan a estar en el centro.

^{(*) Presidenta Idea Joven y}

^{Relaciones con Entidades en}

^{Telecom Argentina}