Economía

El marketing interno como herramienta de superación

La importancia de la comunicación y la experiencia de los empleados dentro de su ámbito laboral.

Domingo 06 de Enero de 2019

Cuando pensamos en marketing, lo primero que nos viene a la mente tiene que ver con el modo que utilizan las empresas para llegar a sus clientes. Sin embargo, son los empleados de la empresa los responsables de cumplir con la promesa que se le hiciera a esos clientes, lo que nos hace preguntar ¿Qué pasaría si esos empleados no estuvieran conformes con su trabajo?

Sybil Stershic nos dice que la investigación ha mostrado que las actitudes, intenciones y percepciones de los clientes pueden verse afectadas por la experiencia vivida por los empleados dentro de sus organizaciones. Para manejar con eficiencia lo que se ha dado en llamar el "espejo" empleado-cliente —"la forma en que se sientan sus empleados es la forma en que se sentirán sus clientes"— se aplica el marketing interno, con la intención de asegurar una cultura empresarial que inculque a todos los empleados los valores orientados al cliente.

Es preciso abordar el marketing interno como estrategia de management. A pesar de su nombre, el marketing interno es más una estrategia de management que una función de marketing. De acuerdo con Christian Grontoos, de la Escuela Sueca de Economía, que fue uno de los primeros defensores del marketing interno, éste tiene dos componentes básicos:

• Management por actitud: proceso por el cual se motiva a los empleados para que se comprometan con las metas de la empresa.

• Management por comunicaciones: manejo de la información que el empleado necesita para trabajar con eficiencia.

En este contexto, puede considerarse al marketing interno como un concepto que sirve de paraguas a un conjunto de actividades internas utilizadas para manejar las actividades y las comunicaciones, incluyendo (pero sin que ello implique una limitación) la capacitación, el reconocimiento, el empowerment, el apoyo gerencial, compartir la información y la formación de equipos.

En los siguientes ejemplos de estrategias de marketing interno, que apunta a la misión empresarial, el enlace empleado-cliente, la comunicación internacional y el liderazgo, encontrarán elementos tanto del management por actitudes como del management por comunicación.

Cómo maximizar

Como declaración concisa que encarna a la cultura de una compañía, la declaración de misión o visión es la mejor fuente para comunicar a los empleados qué es realmente la organización y qué es lo que se ha propuesto alcanzar.

El marketing interno respalda la misión en dos formas: primero, convirtiendo a la misión en algo real y, segundo, aprovechando todas las oportunidades para consolidar la misión.

Generalmente, las compañías desarrollan e introducen misiones orientadas al cliente con grandes pompas. Incluyen la misión en publicaciones destinadas al empleado, despliegan copias enmarcadas en las oficinas y hasta distribuyen plaquetas o versiones de bolsillo. Pero desarrollar y difundir la misión no es suficiente para que los empleados la "compren", es decir, se comprometan.

La mayoría de las misiones no pasan la siguiente prueba: "Es linda, ¿pero qué significa realmente?". Una declaración de misión no tiene sentido si no es real ni aplicable desde el punto de vista del empleado. Esto significa traducir la misión en conductas mensurables y específicas. Consideremos el siguiente ejercicio:

Nuestra declaración de misión es (complete con la misión real de su compañía), lo que significa (complete con la conductas apropiadas sobre la base de la expectativas del cliente y de las normas internas).

Por ejemplo, a un cajero contratado por el banco se le dice que tiene que brindar el servicio más amable que se pueda imaginar, una ocupación bastante vaga. Sin embargo, en el programa de orientación del banco, el cajero recibió la siguiente explicación: "Se espera que nuestro cajeros provean el servicio más amable de la ciudad, lo que "significa" que, cuando un cliente se acerca a su ventanilla, usted debe realizar un contacto visual con ese cliente, saludarlo adecuadamente, utilizar el primer nombre del cliente durante la transacción, ofrecerle charlar sobre algún nuevo servicio que el cliente pudiera necesitar, agradecerle su atención y utilizar un saludo final adecuado".

Solamente cuando los empleados comprenden claramente lo que se espera de ellos para cumplir la misión —cuando la misión es real y significativa— pueden comenzar a internalizarla. Una vez realizada la capacitación (según sea necesario), que permita a los empleados desempeñarse de acuerdo con ese entrenamiento, e incluidas las conductas adecuadas en las evaluaciones de desempeño, se puede comenzar a aplicar al marketing interno en su segunda fase para consolidar la misión.

Una vez materializada la misión, el próximo paso es utilizar cada oportunidad para explicarla, repetirla y demostrarla en la comunicación con los empleados. La mayoría de las compañías poseen una variedad de medios internos disponibles, tales como memos, cartas de noticias a los empleados, reuniones, programas de capacitación y orientación y carteleras que pueden usarse para compartir la información sobre cómo respetar la misión y cómo reconocer a los empleados que tuvieron éxito en satisfacer al cliente.

El enlace empleado-cliente

Para inculcarles los valores orientados al cliente en una organización, todos los empleados deben estar relacionados con el cliente, y no solamente aquellos que están en contacto con él o en cuya descripción de tareas figura el servicio al cliente. Saber qué se espera de ellos en el cumplimiento de la misión es una de las maneras de vincular a los empleados con los clientes, pero eso solo no es suficiente.

En un estudio sobre compromiso con el cliente, solamente el 38% de las compañías que respondieron afirmaron que todos los integrantes de su organización sabían lo que los clientes hacían con los productos o servicios de la compañía.

La concientización es sólo una parte del problema ¿saben o comprenden los empleados quién es realmente el cliente? Para evaluar esta situación, distribuya una encuesta dirigida a los clientes entre sus empleados y haga que la completen cómo creen que lo harían los clientes.

La comparación de estas respuestas con los resultados reales obtenidos de la encuesta realizada con los clientes le indicará cuál es la sincronización que existe entre los empleados y los clientes.

Para la mayoría de las organizaciones, el desafío es encontrar alguna forma de poder conectar a los empleados que tienen un contacto indirecto o que no tienen contacto alguno con el cliente.

Por lo tanto, resulta claro que aquellas empresas que quieran generar vínculos positivos con sus clientes, difícilmente lo logren si no crean espacios de diálogo que derriben las barreras de la comunicación (interna), desarrollen programas de capacitación (no para obtener un beneficio fiscal) y fomenten programas de trabajo en equipo.

Por Ariel Correa / director www.consultorafocus.com.ar / Especial para La Capital

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