Opinión
Viernes 25 de Agosto de 2017

Cómo canalizar el talento

Métodos. Las comunidades de práctica tienen un rol fundamental en las organizaciones para generar entusiasmo entre sus integrantes. Beneficios para la gestión del conocimiento y la memoria conjunta

Talento y entusiasmo van de la mano. El uno necesita del otro. Uno es potencia, el otro es acto. El talento remite a la habilidad y a la capacidad que tienen las personas para resolver y desempeñarse en determinadas actividades. El entusiasmo refiere a la energía necesaria para desplegar esas capacidades.

En las organizaciones, sucede muchas veces que personas con gran talento no consiguen manifestarlo porque les falta motivación, de alguna forma un canal o lugar donde expresarse. La gestión del talento no puede llevarse a cabo sin la gestión del entusiasmo.

Cabe preguntarse, entonces, ¿por qué no aparece ese entusiasmo para que el talento se exprese? Aunque cada teoría sobre motivación podría ayudarnos en este sentido, en general las respuestas inmediatas (sobre todo en el mundo del trabajo) suelen expresarse por el lado de la falta de incentivos o inexistencia de la atención responsable del bienestar de los empleados. Sin embargo, hay ejemplos de organizaciones que se esmeran en brindar un buen trato a su personal, que va desde remuneraciones razonablemente acordes a lo que el mercado laboral ofrece, promociones para la familia, buenas prestaciones médicas y respeto por los períodos de vacaciones, entre otros. Pero aún así no se logra sostener en el tiempo el entusiasmo necesario para que cada uno exprese su talento en todo su potencial. De modo que los estímulos de orden económico, si bien necesarios, no resultan suficientes.

Las organizaciones exitosas tienden a realizar acciones íntimamente relacionadas con la participación de las personas en la toma de decisiones, incentivando el trabajo en equipo, estimulando liderazgos compartidos y, fundamentalmente, generando vínculos de confianza. Nadie podría negar que sentirse auténticamente parte de una empresa y trabajar confiadamente entre pares es una condición altamente motivadora del trabajo sostenido.

O pensemos en lo contrario: estar en una organización con la sensación predominante de que es ajena a nuestros intereses y donde compartimos tiempos y espacios en los que reina la desconfianza con la incertidumbre que eso genera. Por mucho talento que se posea, esas condiciones resultan casi paralizantes y desestimulantes. Ahí, el entusiasmo no aparece.

Ahora bien, ¿existe un método que nos permita llegar a trabajar de manera participativa y generando vínculos de confianza? La implementación o conformación de las denominadas "comunidades de práctica" constituye una forma de gestionar las capacidades y desplegar la energía de las personas, si se entienden cabalmente. Básicamente, una comunidad de práctica apunta a la conformación de un grupo participativo y con posibilidades de compartir liderazgos. Para constituirla debemos agregar un elemento insoslayable: la intervención eficiente de las nuevas tecnologías. Las múltiples herramientas que nos brindan hacen de la participación una plataforma de intercambio que apunta a generar apoyo permanente entre personas que, desde perspectivas distintas, interactúan como pares para la solución de los diversos problemas derivados de sus prácticas.

Si bien el objetivo final de una comunidad de práctica es desarrollar el aprendizaje colaborativo de sus miembros y la generación de conocimiento colectivo, lo que genera su experiencia es participación y confianza entre sus miembros.

Existe un caso famoso surgido a partir de la observación liderada por el antropólogo Julián Orr, del trabajo de los reparadores de fotocopiadoras. A pesar de tratarse de un trabajo de características técnicas, estos trabajadores no seguían los manuales de procedimientos sino que se reunían delante de la máquina expendedora de café y se contaban lo que ellos llamaban "historias de guerra". Todos conocían esas historias y quienes eran los grandes guerreros capaces de resolver casi todos los problemas. Lo que Orr pudo ver fue que ese tiempo de café, que muchos podrían haber interpretado como una pérdida de tiempo, era una experiencia valiosísima de aprendizaje compartido. A partir de esta observación, la empresa Xerox decidió potenciar esa tendencia instalando un sistema de radio que permitía a cada reparador escuchar las peticiones de ayuda y aportar a la resolución si conocía o sabía hacerlo. Esta fue una de las primeras experiencias reconocidas como comunidades de práctica.

El término comunidad de práctica fue utilizado por primera vez por Etienne Wenger en el año 1998 y su intención fue presentarla como una forma de resolver los conflictos generados por procesos institucionalizados que resultan disfuncionales para la organización; establecer una memoria colectiva, un reservorio de procesos de solución de problemas y crear una atmósfera que transforme al trabajo en más atractivo, haciendo que las rutinas monótonas de la labor diaria se recreen en historias, sucesos y ritmos de la vida de la comunidad.

Muchos son los aspectos que podríamos analizar de este concepto, pero solo nos interesa destacar aquí que —si bien poner en funcionamiento una comunidad de práctica tiene enormes beneficios en la gestión del conocimiento y la memoria de una organización—, en sus propios requisitos está el secreto de su eficacia. Estos requieren de sus miembros confianza, compromiso, liderazgo y la visión compartida. Son los elementos que aseguran el despliegue entusiasta de los talentos con los que cuenta la propia empresa.

Laura E. Vilosio

Licenciada en Ciencia Política. Consultora en Recursos Humanos.

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